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关键字: 赤脚医生 优秀典型 理性情绪 情绪疗法 三个阶段 标杆管理 少数民族 省份 | 时间:2024-09-14 08:13

发布时间:2024-09-14 08:13

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【答案】中央电大《管理艺术》形成性考核册作业(3)

作业3

第 1 大题简答题

1 . (10分) 什么是前馈控制?请举例说明。

答:前馈控制是一种预先控制的手段,它在工作进行之前就开始了。管理者根据经验和信息,对工作进行过程中较常出现的问题预先采取行动,避免问题的真正发生。前馈控制的最大优点是避免了偏差和错误行为造成的损失。

例如:在许多餐馆里常能看到“地板湿”的提示牌,提醒顾客避免滑到,这就是一种前馈控制的手段。

2 . (15分) 请简述公平理论的内容。如果员工感到不公平,他可能有哪些不同反应?

答:(1)公平理论的主要内容包括员工的工作态度既受到绝对报酬的影响,又收到相对报酬的影响;员工会进行横向比较。它的基本思想是:人们都希望自己与别人相比能得到公平的对待。

(2)当员工感到不公平时,不公平感会导致一个人产生于不公平程度想要的某种紧张。这种紧张会激励他去寻求减少不公平。减少不公平感的方式主要有以下几种:

1.改变自己的投入; 2.争取提高自己的所得; 3.改变对自我的认知; 4.改变对他人的认知; 5.选择其他参照对象; 6.离开该领域(辞职)。

3 . (15分) 如何进行授权控制?

答:授权控制是有效授权的保障。 1. 目标控制

(1)要依据工作目标和绩效标准进行过程控制,如果目标任务很大,可把目标分解成几段,分别检查。

(2)接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况,对工作进程的重大事项进行说明,保证授权沿预定轨道前进。

2.态度支持

对许多主管而言,授权不是能不能的问题,而是肯不肯的问题。因此主管一定要摆正心态,让下属大胆去尝试,对下属的轻微错误持宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作,让下属不再有授权就是控制的感觉,这是对下属的最大信任。

3.奖惩措施

(1)当下属的潜能得到发挥、业绩突飞猛进时,主管一定要适时奖励,对其出色部分予以充分肯定,对不足部分提出意见和指导,再配以相应的物质奖励。下属的工作得到肯定,干劲就会更足。

(2)当下属的行为已远远偏离原来轨道甚至给公司造成了严重损失时,或下属能力太低根本无法完成任务时,主管应立即停止授权,以免造成更大的工作损失。

第 2 大题案例分析

1 . (20分) 李明是一家大型网络公司的主管,最近公司有一个局域网技术修正的大项目,他衡量了一下部门员工陈光的工作能力和该职位所需要的技能,认为陈光工作敬业、有能力。为了关注他的发展,开拓他的领域,李明决定把这项任务交给陈光去完成。该项目在进行中要衔接各个环节并要同部门很多人配合,因为陈光以前并没有真正负责过这么大的项目,所以项目在运行中出现了很大的问题,但又不能中途换人,结果项目曾一度搁浅。 请结合本案例,谈谈如何“量其能,授其权”,实施梯次授权。

答:1. 本案例中,陈光虽有专业技能,但沟通协调能力不足,造成项目不能顺利完成。说明在授权时要考虑员工的能力和知识水平,量其能,授其权,以免贻误大事。

2.根据员工能力的大小和知识水平的高低进行适当授权,是授权得以成功的关键。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工的能力进行排序,实行梯次授权。根据授权从低到高,依次递进的关系,主要可分为以下4个阶段:

(1)制约授权:该方式主要针对刚进公司缺乏工作经验的新员工而言,交给他们最基本的事务性工作,同时对他们的行为进行实时监督和检查,促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者的身份,只需对下属详加指导即可。

(2)弹性授权:当下属有了一定的工作经验,但技能欠缺时,可采取此方式,不定时交给下属一些具有挑战性的工作,同时个他们相当的工作支持。主管这时扮演教练员角色,把下属扶上马,言传身教,让下属尽快成长起来。

(3)不充分授权:当员工具有相当的经验和技能时,主管可将非常重要的工作交给他,主管此时就摆脱了具体指导阶段,成了员工的坚强支持者。这类员工通常是公司的中层骨干。 (4)充分授权:实施充分授权的通常是公司的核心员工,是企业重点培养的对象。对于此类员工,主管只需要把任务交给他,让其自由发挥,主管此时只需做好监督工作即可。

2 . (20分) 某家专门从事电脑游戏制作的小公司刚开业不久,给自己制定的目标是:“在一段时间内,不断提高制作水平,增加公司利润,依法纳税,以实现成为世界一流游戏公司的目标”。 问题:试用制订目标的“SMART”原则,分析该公司目标是否是个好的目标?

答:本案例是个典型的坏目标,目标达成时间不明确,目标结果不可衡量,界限不清楚,执行起来困难。现根据制定目标的“SMART”原则,分析如下:

原则一:一个好目标必须是具体的。所谓具体,就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。例如,“增加公司收入”就是一个很不明确的描述。好的描述应该类似于“实现每年净利润增长不低于10%。”

原则二:一个好目标必须是可衡量的。可衡量指目标最好能够以一组明确的数据作为衡量标准。例如,“成为世界一流的游戏公司”就是一个完全不可衡量的目标。好的描述应该类似于“成为世界排名前3位的游戏公司”“生产出10个销售量超过20万份的游戏。”

原则三:一个好目标必须是可达成的。很明显,一个根本无法实现的目标是没有意义的。一个好目标既不可太高,也不可低,应该是能够通过努力实现的。太高的目标会使成员失去信心,太低的目标会使成员感受不到激励。显然,对于一家刚刚成立的小公司而言,“成为世界一流”的目标太高,也许将“维持经营不倒闭”作为中短期的目标更为现实。

原则四:一个好目标必须是相关的。与组织职能无关的内容是不适合出现在目标中的。例如,“依法纳税”虽然是一个守法企业的义务,但是这和公司职能并没有直接的关系,依法纳税这一目标的实现无助于公司在自身领域里的成长。

原则五:一个好的目标必须是有时间要求的。没有期限的目标等于没有目标。一个明确的起止日期有助于安排计划进度和考核结果。因此,“在2012年12月前”要比“在一段时间内”更好。

3 . (20分) 有一年,美国北方格外严寒,大雪纷飞,电线上积满冰雪,大跨度的电线常被积雪压断,严重影响通信。过去,许多人试图解决这一问题,但都未能如愿以偿。后来,电信公司经理召开了由不同专业的技术人员参加的会议,并制定了会议规则。根据规则,大家七嘴八舌地议论开来,有人提出设计一种专用的电线清雪机;有人想到用电热来化解冰雪;也有人建议用振荡技术来清除积雪;还有人提出能否带上几把大扫帚,乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法,大家心里尽管觉得滑稽可笑,但在会上也无人提出批评。相反,有一位工程师在百思不得其解时,听到用飞机扫雪的想法后,他想,每当大雪过后,出动直升机沿积雪严重的电线飞行,依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想,顿时又引起其他与会者的联想,有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时,与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后,公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想,是大胆的新方案,如果可行,将是既简单又高效的好办法。经过现场试验,发现用直升机扇雪真能奏效,一个久悬未决的难题,终于得到了巧妙的解决。

请问:(1)这种会议采用了哪一种决策方法?

(2)这种决策方法有哪些原则和要求,如何具体实施?请作简要说明.

答:(1)本案例选用的是头脑风暴法。

(2)头脑风暴在使用过程中,遵循以下4个原则: 1. 思考自由;2.不予评判;3.以量求质;4.综合考虑。

头脑风暴法按照一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性,具体如下: 1.确定议题:一个好的头脑风暴法一般从对问题的准确阐述开始。因此,举办者必须在会前确定一个目标,使参会者明确通过这次会议需要解决的问题,同时不要限制可能的解决方案的范围。

2.会前准备:举办者可收集一些资料预先给大家参考,以便参会者了解与问题有关的背景材料。同时,举办者可对会场做出适当布置,以便活跃气氛,促进思维。

3.确定人选:参加者一般以6~12人为最佳,而且必须具备较高的素质。

4.明确分工:会议可指定一名主持人和一名记录员。支持人应说明要讨论的问题,程序和纪律,在会议进行中启发引导,掌握全局。记录员应将参会者的所有想法及时编号,简要记录,最好写在醒目处,让参会者能够看清楚。

5.规定纪律:根据头脑风暴法的原则,会议要求参会者积极投入,不消极旁观,发言要针对目标,开门见山,不能当场批评或质疑他人的意见,鼓励畅所欲言,鼓励天马行空、不循常理的想法。

6.掌握时间:会议由主持人掌握,一般来说以不超过1小时为宜,时间太短参会者难以畅所欲言,时间太长参会者容易产生疲劳感,影响会议效果。倘若需要长时间开会,应把议题分解成几个小问题分别进行讨论。

答案有错

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