管理案例分析形成性考核
1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?
答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。
2． 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?
答：生产部长应负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。
3． 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或职能性质。
答：体现：计划、领导、组织、非管理工作活动及组织、控制职能性质。
4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？
答：上半年获得利润0万元，如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利润将增加到990万元。
管理案例分析作业1 案例分析 新东方的战略选择
1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
答：进行第二次产业扩张。
战略一：定位培训行业，根植于培训行业的定位战略，是新东方今后很长的一段时间里面发展战略中的重点。
战略二：加强细分市场，产业一体化，发展民办大学。
2.针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？
答：
战略一：打公关牌，提高社会地位。
1.结合党中央"西部大开发"的号召，新东方应发动讲师团到中国西部落后地区进行无偿义教活动或免费就业培训。
2.联合教育部举办大型高校义讲活动。
3.建立"新东方基金"，作为高校或其他类型的教育基金项目。
战略二：完善渠道（PLACE）管理。
根据不同业务性质，分别加强渠道经销的作用。如以高校学生为市场目标的项目，就应该在各高校（或每一个区域）设立代理服务。
战略三：增加品牌宣传途径。
1.相对加强大众传媒的宣传力度。（如电视、报纸、相应的杂志等等）
2.联合电台，推出英语教育节目，提高品牌美誉度。（相对电视成本较低）
3.尝试举行社会活动，增强品牌影响力。（如大型英语比赛）
4.赞助或联合其他有影响的活动（如申请做各类大型活动的官方全民英语培训机构。）
管理案例分析作业2 小组讨论案例：乔森家具公司的五年目标
管理案例分析第二次形考作业讨论：案例--乔森家具公司案例内容
一、案例介绍
乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
(一)董事长提出的五年发展目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
(1)卧室和会客室家具销售量增加20％；
(2)餐桌和儿童家具销售量增长100％；
(3)总生产费用降低10％；
(4)减少补缺职工人数3％；
(5)建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
(二)副总经理对公司发展目标的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他分析如下：
第一项目标太容易了。这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％。
第二项目标很不现实。在市场的这个领域上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长。
第三、四项目标亦难以实现。由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司。这样，空缺的岗位就会越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？
第五项目标有点意思，可以改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内年销售额达到500万美元呢?
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解：一段时期以来，发现董事长似乎对公司事宜已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖时捞个好价钱。"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?"
1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？
答：这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1、统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。3、预见性。目标是组织希望达到的预期效果。4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。5、科学性。目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。
2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？
答：独断专制，这么做会直接导致两种结果。第一种结果，领导能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标非常合理，这种可能性是比较低的。此种情况虽然目标制定非常合理，但由于没有和其他高管探讨交流，而且对目标的制定原因等没有进行阐述说明，很可能导致其他高管不支持和不赞成，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。第二种结果，由于没有调研和与其他高管进行探讨，制定目标不合理，最后的结果就是失败。
3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
答：依据目标制定过程，首先和中高层管理人员进行公司战略的分析，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能同心协力的为实现目标而努力，最终实现既定目标。
管理案例分析作业3 案例分析 乐百氏的组织结构
1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？
答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？
答：案例可以看出来前期使有的直线 后面事业部制.(产品和区域事业部)
直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.
而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.
,这事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.
它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系. 在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算
.三,企业高层和事业内部仍然按职能结构进行设计.
主要优点有
一.事业部有自己的产品和市场,能够规划未来的发展.能够灵活的的适应自主市场出现的新情况迅速做出反应.有高度的灵活性和适应性.
二有利于高层领导摆托日常的行政事务,和直接管理日常的烦杂事务.使各事业部发挥积极性和创造性.提高企业的整体效益.
三.事业部是独立经营的.有利于培养全面的管理人才,为企业的未来发展储备干部.
四.事业部作为利润中心,便于衡量进行严格的考核,益于评价各种产品对公司总利润贡献的大小.用以指导企业发展的战略目标和决策.
五.按照产品划分事业部,便于组织专业化生产形成经济规模.有益于提高劳动生产力和企业的经济效益..
六.各事业部之间相互尽责,促进企业的全面发展.
七,各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能力有效的进行.在这样的条件下,高层领导的管理幅度,便可适时的扩大.
缺点:机构重叠,管理人员浪费,事业部独立核算,只顾自己的利益,
管理案例分析作业4 案例分析题 诺基亚的工作团队
1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？
答：主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。
2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？
答：任务导向法构筑高效团队要注意以下几项:,(一)构筑工作团队规模不要超过12人,(二,)高绩效工作团队成员能力结构问题,要求技术专长,决策技术和处理人际关系的能力.(三)角色分配,分为九种.第一创新革新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,平价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和建议者.第九.团队联络者.建立高绩效团队,共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神.高绩效的团队。
3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？
答：员工俱乐部专属于的网上论坛,在沟通方面在NOKIN员工日常工作之外建立了非正式的交友平台.
4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么作用？
答：属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队
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